Respondenterna i undersökningen befinner sig inte i början av sin karriär, snarare utgör de en mycket erfaren grupp. Drygt 65 procent har mer än 20 års yrkeserfarenhet, 92 procent har minst en masterexamen, en av tre ingår redan i ledningsgruppen medan var fjärde sitter i en styrelse. Trots det – eller kanske just därför – kan de så tydligt beskriva var systemet brister. Det är alltså inte en grupp som riktar kritik från utsidan, utan kvinnor som redan är i, eller nära, toppen.
Trots att kvinnor idag utgör majoriteten av den högutbildade arbetskraften inom nordisk life science är de kraftigt underrepresenterade i styrelser och ledningsgrupper. Rapporten utmanar idén om att fler kvalificerade kvinnor automatiskt leder till balans. Problemet ligger snarare i karriärstrukturerna, där närhet till makten och informella nätverk ofta väger tyngre än kompetens. Sektorn har inget talangproblem – den har ett konverteringsproblem, som Lene Gerlach, ordförande för WiLD Denmark, uttryckte det vid lanseringen.
Mellankarriären är den kritiska flaskhalsen
Det är i mellankarriären som utvecklingen stannar av. Här blir synlighet och aktivt karriärstöd avgörande, men paradoxalt nog försvagas stödstrukturerna ju högre upp man når. Många får initialt stöd som ledare, men betydligt färre upplever samma draghjälp mot den absoluta toppen. Bilden mörknar av att var femte respondent uppger sig ha utsatts för trakasserier eller exkluderande beteenden. Bland de vanligaste strukturella hindren märks osakliga löneskillnader, begränsat tillträde till beslutsforum och partiskhet vid rekrytering.
Möjliggörare och grindvakt i samma person
Ett uppseendeväckande fynd är att dörrar ofta öppnas och stängs av samma personer. Närmaste chefen och toppledningen är de viktigaste möjliggörarna, men utgör samtidigt de vanligaste hindren – helt enkelt eftersom det är där den formella makten finns. Samma mönster syns i könsfördelningen: män och kvinnor fungerar som stöttande aktörer i lika hög grad, men 41 procent anger att motståndet primärt kommer från män, jämfört med 6 procent från kvinnor. Enligt författarna handlar det inte om medvetna intentioner, utan är ett kvitto på vem som idag innehar den formella makten.
Sverige bygger framtidens ledare – tappar dem vid maktens tröskel
Mönstret är gemensamt för Norden även om de nationella skillnaderna är tydliga. I Sverige kulminerar både stödet och hindren just i övergången till tyngre ledarroller. En Vinnova-rapport från 2025 visar att andelen kvinnor på seniora positioner i svensk life science har ökat från 38,7 procent 2015 till 46,3 procent 2023. Det är en nivå som ligger betydligt över snittet för svenska aktiebolag generellt, där andelen var 32,8 procent samma år. Samtidigt avstannar utvecklingen vid de tyngsta posterna – andelen kvinnliga vd:ar är 31 procent och endast 18 procent når rollen som styrelseordförande. Sverige presterar alltså väl i mellanskiktet, men barriärerna tätnar ju närmare den absoluta toppen man kommer
Homogena styrelserum hotar nordisk konkurrenskraft
Rapporten framhåller att den nordiska life science-sektorn är en tung ekonomisk motor, och att de beslut som fattas i toppen avgör i praktiken vilka vetenskapliga frågor som prioriteras. Men när toppskiktet inte speglar talangpoolen riskerar sektorn att missa viktig kompetens och marknadspotential, särskilt inom historiskt underfinansierade områden som kvinnors hälsa.
Chelsea Ranger, ordförande för WiLD Norway, menar att det i grunden handlar om vem som styr forskningsagendan och kapitalet. Att nätverkskapital ofta väger tyngre än meriter bekräftas även av European Investment Fund, vars data visar att kvinnoledda biotechteam får väsentligt lägre investeringar trots högre utbildningsgrad än sina manliga kollegor. Samma diagnos – fast ställd på kapitalsidan – genomsyrar BioStocks tidigare intervju med bland andra Gerlach och Ranger. Läs intervjun – PhD-paradoxen – meriter räcker inte för att överbrygga finansieringsgapet för kvinnor – här.
Sjutton åtgärder för att bryta mönstret
I rapporten presenteras 17 konkreta åtgärder fördelade över fyra ansvarsnivåer, vilket signalerar att förändringen måste ske parallellt snarare än stegvis. För bolag och ledningsgrupper handlar det om att göra karriärvägar transparenta, formalisera intern draghjälp och öppna upp roller med resultatansvar för fler. För styrelser och valberedningar behöver nätverken breddas och rekryteringsprocesserna göras oberoende.
Enskilda ledare uppmanas att gå från medvetenhet till handling genom att utmana subjektiva bedömningar och aktivt lyfta andra. För hela ekosystemet är mångfald en ren konkurrensfråga som kräver ökad transparens kring kapitalallokering och forskningsprioriteringar. Slutsatsen är tydlig: Norden saknar inte kompetenta kvinnor, men branschen tappar dem vid tröskeln där kompetens ska växlas in mot verklig makt.
Q&A med Christina Östberg Lloyd
BioStock kontaktade Christina Östberg Lloyd för att få veta mer om slutsatserna. Östberg Lloyd är läkare med över 25 års erfarenhet från internationell life science, bland annat som SVP på Ferring Pharmaceuticals, i ledande roller på Novo Nordisk Scandinavia och som vd för Pharmiva. Idag driver hon konsultbolag, innehar flera styrelseuppdrag och är en stark förespråkare för kvinnors hälsa och en ökad ledarrepresentation i sektorn.
Rapporten slår fast att den nordiska sektorn inte har ett talang, utan ett konverteringsproblem. Vad är det enskilt viktigaste budskapet du och dina kollegor vill att den svenska life science-sektorn ska ta med sig?
– Det viktigaste budskapet är att vi inte saknar kompetens. Vi saknar tillräckligt effektiva strukturer för att omsätta den kompetensen till formellt ledarskap, ägande, styrelseuppdrag och inflytande.
– Life science är på många sätt bättre än många andra sektorer, men det räcker inte att ha en relativt jämn könsfördelning i organisationen om den inte speglas i beslutsrummen. Våra ledningsgrupper, styrelser och investeringsbeslut behöver bättre spegla den kompetens som faktiskt finns i sektorn.
– Mångfald är inte en symbolfråga eller ett “nice to have”. Det är en strategisk konkurrensfördel. För en sektor som bygger på innovation, forskning och förmågan att förstå patienters behov är det avgörande att fler perspektiv finns med där beslut fattas.
Mellankarriären pekas ut som den kritiska vändpunkten, där stödstrukturerna paradoxalt nog försvagas ju högre upp man kommer. Känner du igen det mönstret från din egen tid i branschen?
– Ja, men jag måste också vara ärlig med att jag själv länge inte upplevde det så tydligt. Fram till ganska sent i min karriär hade jag inte själv känt av några tydliga barriärer kopplade till kön. Jag växte upp med tre bröder, med en modern far som förebild och med både kvinnliga och manliga vänner och kollegor. Jag såg mig inte som annorlunda behandlad.
– Men ju högre upp man kommer, desto tydligare blir det att strukturerna förändras. Det handlar inte alltid om uttalad diskriminering, utan ofta om mer subtila mekanismer. Vem blir sedd som självklar efterträdare? Vem får informell sponsring? Vem blir inbjuden till de viktiga samtalen? Vem får mandat även när läget är komplext?
– Det som berört mig mest är insikten att barriärerna ofta blir synliga först när man själv befinner sig i en miljö där man är i tydlig minoritet. Det blåser mer högre upp, och då blir också nätverk, förtroende och informellt stöd ännu viktigare. Om kvinnor tunnas ut på vägen uppstår en ond spiral. Ju färre kvinnor som finns på högsta nivå, desto färre kvinnor blir självklara förebilder, sponsorer och beslutsfattare för nästa generation.
En av rapportens mest slående observationer är att de närmaste cheferna och toppledningen är både de främsta möjliggörarna och de främsta grindvakterna. Hur ska bolag och styrelser förhålla sig till att samma personer som öppnar dörrar också är de som oftast stänger dem?
– Det börjar med att förstå vilket inflytande man faktiskt har. Chefer, ledningsgrupper och styrelser formar inte bara organisationens strategi, utan också vem som får synas, växa och ta nästa steg.
– Vi behöver utmana hur vi använder våra nätverk. Många rekryteringar, nomineringar och möjligheter går fortfarande genom begränsade och ofta ganska homogena nätverk. Det betyder inte att viljan saknas, men det betyder att kompetens kan missas om man inte aktivt söker bredare.
– Bolag och styrelser behöver därför arbeta mer professionellt och strukturerat med successionsplanering, nomineringar och ledarutveckling. Det ska finnas tydliga kriterier, transparenta processer och en medvetenhet om att informell sponsring ofta är avgörande. Att öppna dörrar för andra borde vara en del av hur vi bedömer gott ledarskap.
Du har haft ledande positioner både i storbolag som Novo Nordisk och Ferring och i mindre, noterade bolag som Pharmiva. Ser hindren olika ut beroende på bolagsstorlek?
– Ja, de kan se olika ut, men min erfarenhet är att det också handlar mycket om kultur, personlighet, nätverk och vilken position man befinner sig i.
– I mindre bolag blir allt mer direkt. Det finns färre strukturer, färre stödfunktioner och ofta mindre marginaler. Där handlar mycket om att vilja lyckas, orka driva framåt och inte ge upp. I ett mindre noterat bolag finns det nästan inga gränser för hur hårt man kan arbeta om man vill skapa resultat. Det kan vara enormt utvecklande, men också sårbart eftersom mycket vilar på få personer.
– I stora bolag finns ofta mer infrastruktur, tydligare processer och fler formella karriärvägar. Det kan ge stöd och riktning, men det betyder inte att alla hinder försvinner. På högre nivåer blir informella nätverk, synlighet och förtroendekapital ofta avgörande.
– För mig blev frågan om kön tydligast när jag insåg hur ensam man kan vara som kvinna på en viss nivå. Det handlade inte om att jag själv ville högre för sakens skull, utan om att se hur viktigt det är att bli lyssnad på fullt ut, även när man representerar ett perspektiv som är i minoritet. Där blir hönan och ägget-problemet tydligt. Om få kvinnor finns på högsta nivå blir det svårare att normalisera kvinnligt ledarskap där, och då reproduceras samma mönster.
Svensk life science presterar bättre än snittet i mellanskiktet, men stannar på 31 procent kvinnliga vd:ar och 18 procent styrelseordföranden. Vilka av rapportens 17 rekommendationer är mest akuta för nordiska bolag att implementera för att bryta det mönstret?
– De mest akuta åtgärderna är att professionalisera vägen till de högsta rollerna. Vi behöver tydliga kriterier, transparenta processer och strukturerad successionsplanering, inte bara goda intentioner.
– Särskilt viktigt är att gå från mentorskap till verklig sponsring. Många kvinnor är redan övermentorerade, men undersponsrade. Det räcker inte att ge råd. Någon måste också öppna dörrar, rekommendera, nominera och aktivt använda sitt inflytande för att fler kompetenta kvinnor ska få tillgång till de roller där beslut fattas.
– Sponsring borde ses som en ledarskapsförmåga. Hur man lyfter andra, breddar nätverk och bygger nästa generations ledare bör vara en del av hur vi utvärderar chefer, vd:ar och styrelser.
Ni lyfter kopplingen mellan den skeva ledarrepresentationen och att kvinnors hälsa är historiskt underprioriterad. Hur ser den kopplingen ut i praktiken?
– Kopplingen är väldigt konkret. De frågor som finns nära beslutsfattare får oftare uppmärksamhet, resurser och investeringar. Om kvinnor inte finns representerade där forskningsprioriteringar, investeringsbeslut, innovationsstrategier och vårdmodeller formas, riskerar kvinnors hälsa att fortsätta behandlas som ett sidospår i stället för som en central samhällsfråga.
– Det handlar inte om att kvinnor bara ska arbeta med kvinnors hälsa, eller att män inte kan driva dessa frågor. Men representation påverkar vilka erfarenheter, perspektiv och problem som uppfattas som strategiskt viktiga.
– Det är kärnan i det vi inom VILDA beskriver som Diversity Impact Cycle. När fler kvinnor deltar i ledarskap och beslutsfattande påverkas också vilka frågor som prioriteras, vilka data som efterfrågas, vilka innovationer som utvecklas och vilka investeringar som görs. Bättre representation kan därmed bidra till bättre forskning, mer relevant innovation och mer träffsäker vård för hela befolkningen. Kvinnors hälsa är inte en nisch. Det är en grundläggande del av framtidens life science.
Vad är nästa steg för VILDA och WiLD efter lanseringen av rapporten?
– Nästa steg är att gå från insikt till handling. Först handlar det om att fortsätta skapa medvetenhet. Norden är känt för jämställdhet och inkludering, men rapporten visar att vi inte är färdiga. Vi har ett starkt utgångsläge, men också ett ansvar att fortsätta utvecklas.
– VILDA, WiLD Danmark och WiLD Norge kommer att fortsätta samarbeta för att synliggöra kompetens, stärka nätverk över landsgränserna och skapa bättre flöden av erfarenhet, ledarskap och styrelsekompetens inom nordisk life science. Det handlar både om att lyfta varandra och om att göra det lättare för bolag, styrelser och investerare att hitta den kompetens som redan finns.
– Vi kommer också att fortsätta utveckla konkreta initiativ, såsom mentorskap, sponsorskap och Emerging Leaders, för att stärka nästa generation kvinnliga ledare. Samarbeten med aktörer som Boardio och Styrelseakademien är viktiga exempel på hur vi kan omsätta rapportens slutsatser i praktisk förändring, från synlighet till nomineringar, styrelseuppdrag och ökat inflytande.
– En viktig del framåt är också att driva partnerskap med andra nätverk, NGO:er, branschorganisationer och företag. Genom att samla fler aktörer kring samma mål kan vi skapa synergier, förstärka varandras arbete och driva förändring snabbare än var och en kan göra ensam. För oss handlar nätverk inte bara om kontakter, utan om att bygga handlingskraft.
– Vi ser också ett tydligt behov av att fortsätta påverka policy och strukturer. Om vi menar allvar med att stärka både kvinnors ledarskap och kvinnors hälsa behöver frågorna kopplas till forskning, innovation, investeringar, vårdutveckling och samhällsekonomi. Där vill VILDA och WiLD fortsätta vara en konstruktiv röst och en samlande plattform för förändring.
– Dessutom fortsätter vi att samla sektorn i samtal om hur rapportens slutsatser kan omsättas i konkret handling, bland annat vid vårt event med BioStock den 20 maj där vi diskuterar resultaten från Nordic White Paper.
